Антикризисная программа для кафе. Антикризисный менеджмент. Анализ ситуации от "А" до "Я"

Почему антикризисный менеджмент необходим для успешного развития ресторана?

Сегодня предприниматели нередко вкладывают свои средства в ресторанный бизнес и большое количество новых заведений общественного питания открывается практически ежедневно. Складывается впечатление, что ресторанный бизнес априори гарантирует высокую прибыльность и несет в себе небольшие риски неудач, но это не совсем так. В реальности множество кафе и ресторанов закрываются после совсем недолгого существования, и причин, которые вызвали кризисную ситуацию, достаточно много. Для того, чтобы заведение непременно стало успешным, владельцу необходимо вовремя обеспечить своему ресторану грамотное антикризисное управление. Мы поможем вам своевременно понять, что нужно срочно принимать антикризисные меры и обеспечим профессиональный подход к решению всех возникших вопросов и проблем.

Антикризисное управление рестораном - это системный и комплексный процесс. Нельзя исправить лишь какие-либо определенные недочеты, это не принесет желаемого результата. Если заниматься только одной из существующих проблем, все остальные обязательно будут продолжать расти. Наши опытные специалисты обеспечат вашему ресторану общее качественное антикризисное управление и позаботятся об оптимальном использовании полного потенциала вашего персонала. Мы разработаем для вас комплексную индивидуальную стратегическую программу, позволяющую вашему заведению помимо ликвидации насущных сложностей в самых разных обстоятельствах сохранить и усилить устойчивые рыночные позиции, чтобы не допустить попадания в кризисную ситуацию.

При разработке максимально эффективной антикризисной программы, необходимо прежде всего отыскать и проанализировать полный спектр причин, из-за которых заведение оказалось в кризисной ситуации. Наши антикризисные управляющие владеют глубокими и разносторонними знаниями, касающихся всех аспектов ресторанного бизнеса и в самые короткие сроки смогут изучить все детали работы именно вашего ресторана. Мы гарантировано обеспечим вам антикризисное управление самого высокого профессионального уровня. Наши сотрудники всегда учитывают, что рабочий процесс протекает в постоянно меняющихся условиях, а сфера общественного питания особенно подвержена различным изменениям, новым модным тенденциям и воздействию усовершенствованных технологий. За всеми многочисленными изменениями невозможно уследить, будучи вне рыночного контента. Чем быстрее вы начнете решать проблемы вашего ресторана, используя качественное антикризисное управление, тем у вас будет больше шансов сохранить бизнес, сделать его стабильным и остаться на плаву. С помощью оперативного вмешательства наших специалистов, которые разберутся во всех проблемах и успешно в самые короткие сроки исправят сложившуюся кризисную ситуацию, ваше заведение сможет преодолеть все трудности и занять достойное почетное место на современном ресторанном рынке.

Вопрос формализации основных бизнес-процессов предприятий ГиР нет смысла рассматривать вне контекста их формата. Любое из них функционирует с одной главной целью - извлечение прибыли от реализации конкретного продукта собственного производства. Следует согласиться с тем, что «продукт питания» на предприятии для заводского рабочего коренным образом отличается от соответствующего продукта боулинг-клуба. От формата зависит: построение логистических схем; организация бизнес-процессов производства, продаж, приёма и обслуживания гостей; содержание маркетинга и всестороннего обеспечения функционирования предприятия.

Отметим, что предприятия ГиР с точки зрения потребителей (состоявшихся и потенциальных гостей) затруднительно классифицировать. С одной стороны, все они предоставляются гостю как оказывающие «услугу гостеприимства». С другой стороны - на одних предприятиях она состоит из фактической реализации продукта его непосредственного производства (продукт уличного тонара - гамбургер, услуга - продажа горячих гамбургеров), а на других услуга состоит из совокупности нескольких продуктов, как компонентов продаваемой сложной услуги. Их реализация обязательно дополнена рядом процессов по стимулированию спроса, удержанию привлеченных гостей, изучению целевой аудитории и т.д. Попробуем классифицировать предприятия ГиР по актуальности услуги гостеприимства в сознании её потребителей. Одно очевидно, вопрос её формирования должен сопровождаться четким позиционированием предприятия, т.е. ориентацией на конкретную целевую аудиторию.

Например, вывеска «Боулинг» дает потребителю однозначный ответ о содержании услуги гостеприимства соответствующего предприятия. При этом потребитель, например, осуществляющий поиск услуги гостеприимства в сети Интернет и ожидающий получить именно услугу «игра в боулинг», моментально ассоциирует данное предприятие с искомым. Объявление (или вывеска) - «Развлекательный центр» значительно дезориентирует потребителя. «Развлекательный центр» из реально может оказывать услуги игорных залов, кинематографа, крытого катка и/или фуд-корта, бильярда и др. А чаще всего развлекательный центр оказывает услуги гостеприимства в полной совокупности перечисленного и даже более. Целевая аудитория у перечисленных продуктов и услуг очень разная. Маловероятно, что семейная пара с детьми, отправляющаяся на каток, станет посетителем зала игорных автоматов.

Важно отметить, что предприятия ГиР, как правило, не занимаются популяризацией самих оказываемых услуг. В этом нет особой необходимости, поскольку боулинг, бильярд, дискотека, ночной клуб, как и загородный семейный отдых или туристический поход уже давно известны на профильном рынке. Управленцу такого предприятия не нужно доказывать гостю, что «… отдых в кругу семьи в загородном СПА-отеле - это хорошо». С момента открытия первого подмосковного СПА-отеля, услуга соответствующего семейного отдыха стала очень популярной среди состоятельной аудитории граждан. Нет смысла популяризировать игру в боулинг или бильярд. Все перечисленные услуги представляют конкретный и стабильный интерес для аудитории. Задача управленца в процессе продвижения предприятия и его услуг - информировать максимальное количество потенциальных гостей о месте существования такой услуги, об уникальной позиции предприятия.

По факту привлечения нового гостя, менеджмент предприятия должен приложить все усилия для того чтобы его «удержать», проследить за тем, чтобы он остался максимально удовлетворенным предоставленными услугами. Услуга гостеприимства для этого должна быть качественной, а цена на неё максимально привлекательной для гостя. Если услуга сегментирована по цене, то стоимость её должна быть в пошаговой доступности для гостя. При этом конкуренция между предприятиями ГиР разворачивается, как правило, в областях ценовой политики, состояния материально-технической базы, месторасположения предприятия и качестве обслуживания персоналом. Продукт гостеприимства в большей части предприятий ГиР сформировался еще при их открытии (боулинговая дорожка, кинозал, бильярдные столы, аудио - светотехника клуба и т.д.). При этом уже на этапе инвестирования в открытие предприятия этот продукт был уже «поневоле» определённым образом позиционирован (кинозал премиум класса, ночной VIP-клуб, элитарный клуб любителей русского бильярда). Дополнительные услуги предприятий ГиР являются сопутствующими.

Потенциальный гость гораздо более четко позиционирует свои ожидания от посещения того или иного предприятия. Это означает, что спрос на услугу развлечения гораздо более стабилен и прогнозируем, нежели спрос на услуги других предприятий индустрии гостеприимства. Посетитель всегда знает, что в клубе «Мамайка-боулинг» он найдет дорожку для игры в боулинг, а в «Бильярдном клубе «Империал» он всегда найдет бильярдные столы. При этом таким предприятиям нет смысла продвигать и рекламировать свои сопутствующие услуги. В каждом бильярдном клубе всегда найдется ресторанчик, бар или кафе. В противном случае, несмотря на то, что данная услуга не является профильной для предприятия, повторно сюда просто никто не придет.

Таким образом, грамотное и четкое позиционирование предприятия ГиР дает возможность правильно идентифицировать его услугу в мыслях потребителя, и, тем самым, обеспечивает соответствие между его ожиданиями и содержанием услуги. А это важнее всего.

Данный фактор значительно упрощает управление предприятием индустрии развлечений, формализацию его основных бизнес-процессов, а главное - повышает степень актуальности услуги в глазах потребителя.

Гораздо сложнее обстоит дело с предприятиями питания. Казалось бы, все они кормят своих гостей. Но форматы, типы и виды предприятий питания столь многообразны и разброс цен на их услуги столь значителен, что потребитель становится полностью дезориентированным в выборе. Безусловно, фактор месторасположения играет существенную роль. Более того, по данным экспертов среднестатистический посетитель ресторана, например в Москве, выбирает его для посещения в радиусе 2-3 кварталов от места проживания или места работы. Важен и ценовой сегмент ресторана, бара или кафе. Но, согласитесь, зачастую вывеска на фасаде почти ничего не говорит гостям о ценовом уровне меню. Предложение на рынке индустрии питания сегодня значительно превышает предложение на рынке индустрии развлечений, конкуренция жестче, а процесс формирования услуги или продукта предприятия питания - процесс гораздо более сложный и многогранный.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т.е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если соответствующий спрос является относительно стабильным и прогнозируемым.

К предприятиям с таким спросом можно отнести:

• компании по доставке обедов в офис и на дом;
• кейтеринговые компании;
• предприятия социального питания;
• предприятия организованных коллективов;
• фабрики-кухни, заготовительные цеха;
• предприятия быстрого питания.

При этом, важно отметить, что количество предприятий, относящихся к формату вышеперечисленных, составляет около 16,5% в нашей стране. Остальные, работающие исключительно для посетителей «с улицы» испытывают наибольшие проблемы с посещаемостью (наполняемостью).

Как отладить бизнес-процессы в таком случае? Как делегировать полномочия персоналу, создать центры ответственности, описать основные бизнес-процессы, формализовать их и заставить персонал четко следовать установленным правилам и инструкциям, когда оклад, который вы в состоянии платить, на 30% ниже, чем у конкурентов? Как наладить продажи, если предприятие расположено не в самом проходном месте? Как удержать гостя, если обслуживание не на высоте? Как мотивировать персонал, когда нечем платить?

Казалось бы, главная и основная задача управленца - обеспечить доходную часть предприятия. Иначе говоря, обеспечить необходимую наполняемость и правильную оборачиваемость столов. Но имеют ли смысл все мероприятия по привлечению новых гостей, если ваша кухня никуда не годится, а официанты - новички? Есть ли гарантия того, что все затраченные ресурсы на продвижение не уйдут в песок? Оптимизация бизнес-процессов важна и необходима, но целесообразна лишь тогда, когда на предприятии сформирована услуга, её качество стабильно. Пусть ваша кухня имеет мало общего с понятием «высокая гастрономия», а ваши официанты не знают тонкостей этикета при банкетном обслуживании. Пусть качество вашей услуги будет средним. Но оно должно быть стабильно средним. Это может быть достигнуто только через чёткую организацию работы.

Все положения, описанные выше в разделе, будут очень полезны предприятиям со стабильным спросом на услуги. Им легче отладить схемы работы с поставщиками, исключив понятие «закупка на рынке, на базаре», проще избавиться от малорентабельных позиций в ассортиментном перечне. А что делать тем, у кого почти все позиции в нём малорентабельны?

Нет смысла начинать внедрять эффективную систему управления на предприятии с участием всех сотрудников, когда предприятие находится в плачевном финансовом положении. Прежде всего нужно исправить именно его. И ответственность за подобную, образно говоря, антикризисную программу управления, лежит на управляющем предприятия.

Приведем некоторые конкретные шаги по выведению вашего предприятия из кризиса, составленные на основании конкретного опыта наших коллег, простые, понятные и проверенные временем:

1. Возьмите листок бумаги и напишите все, что вам не нравится на собственном предприятии и, соответственно, больше нравится у других. Подчеркните проблемы, которые вы готовы начать решать самостоятельно. Покажите этот список акционерам бизнеса и добейтесь их понимания проблем, согласия с необходимостью их решать.

1. Проанализируйте рынок закупочных цен на продукты питания самостоятельно. Под видом компании «Х» обзвоните всех своих поставщиков продуктов и запросите заново цены для своего вымышленного ресторана. Намекните на то, что от вас зависит решение о закупке. Ждите предложения об откате. Сложите сумму откатов по всем позициям закупок и увидите, сколько денег вы уже заработали, уволив логистика.
2. Проведите собрание коллектива. Объясните людям, что на предприятии началась программа оптимизации бизнес-процессов, каковы ее цели и задачи. «Может быть, теперь будет немного тяжелее, зато зарабатывать скоро будем больше». Предложите персоналу участие в доходах на этот случай.
3. Проведите беседу с каждым поваром, барменом и официантом индивидуально. Расскажите «страшилку» об уголовном преследовании злоупотребляющих сотрудников в ресторане «вашего знакомого». Пригласите все сотрудников после работы в один день к назначенному часу по очереди, так чтобы они не могли обсудить итог беседы в коллективе. Очень вероятно, что кто-то проболтается о том, что «видел» или «слышал». Определите круг наиболее сознательных сотрудников. На них имеет смысл сделать ставку. Избавьтесь от нелояльных людей, даже если на время поиска новых сотрудников вам придется самому встать к плите.
4. Проанализируйте финансовую отчетность за последний квартал. Подумайте, на чем вы можете сэкономить. Избавьтесь от лишних расходов
5. Проанализируйте меню предприятия на продаваемость и доходность каждой позиции. Если ваше предприятие принадлежит к средней ценовой группе, то уберите наиболее дорогостоящие. Вместе с шеф-поваром и/или заведующим производством проанализируйте технологические карты. Введите в меню блюда с сезонными недорогими продуктами, фруктами и овощами. Вообще, по возможности сократите количество позиций в меню, исключив наименее рентабельные с учётом продаваемости. Если качество блюд пока нестабильное, пусть их будет меньше. На меньшем количестве проще отлаживать качество.
6. Пересмотрите объем складских запасов. Минимизируйте его. Проведите переговоры с поставщиками об отсрочке платежей. Объясните это предлогом, например, рестайлинга (изменение дизайна) или косметического ремонта помещения на несколько месяцев. Если поставщик не хочет вас потерять, он пойдет на уступки.
7. Продумайте малозатратную программу привлечения гостей. Например, напечатайте флаеры с информацией о бизнес-ланче и разнесите их по всем учреждениям в радиусе двух кварталов. Проработайте качественные показатели блюд бизнес-ланча. Привлечение гостей в обеденное время позволит вам получить стабильный, хоть и невысокий доход. Этого дохода, как правило, хватает на покрытие основных постоянных расходов предприятия.
8. Начните проводить ежедневные тренинги ля персонала. Проводите их лично. Обяжите шеф-повара провести для официантов 15-20 занятий на знание меню. Заставьте подчиненных улыбаться гостям и быть предупредительными.
9. Проводите ежедневную генеральную утреннюю уборку зала силами официантов. Замените устаревшие средства гигиены. Проведите косметический недорогой ремонт в туалетах и поддерживайте там чистоту. Это очень важный фактор в глазах гостей.
10. Введите недорогой «комплимент» для гостей. Начните, например, с жевательной резинки в папке с предчеком. Порция ледяного арбуза летом (себестоимость - 5 рублей на человека) практикуется во многих ресторанах Европы.
11. Изготовьте дисконтные карты. Начните с обычных картонных ламинированных со скидкой 5-10%. Раздавайте их всем новым гостям.
12. Повесьте небольшую вывеску предприятия перпендикулярно стене здания, образно говоря, «на перерез» потоку людей, идущему по тротуару. Многие недооценивают такой ход. Исследования маркетологов показали, что он результативен почти в 100% случаев.
13. Внедрите программу «Эконометр»
14. Обратитесь за консультацией к продавцам упаковки для ресторанов. Проведите переговоры с руководителями компаний близлежащих офисов. Возможно, многих заинтересует предложение о доставке обедов в офис или заключение договора на питание сотрудников с предоплатой (см. подраздел 8.3) .
15. Проведите ряд промо-акций с крупными игроками HoReCa (табачные компании, алкогольные компании). Проведите вечеринку с презентацией продукта спонсора. Не зарабатывайте на аренде зала для него и сделайте цены в меню приемлемыми. Обязательное условие сотрудничества - широкое освещение мероприятия в СМИ (хотя бы на радио). Дивиденды от такой рекламы вы обналичите уже на следующий после мероприятия уикенд в виде появления новых гостей.
16. Пройдите курс обучения экономики горячих напитков у ближайшего поставщика чая и кофе. Скачайте презентацию об экономике горячих напитков. В обороте предприятия ГиР горячие напитки могут достигать до 40%. Это малозатратный и быстрый способ заметно повысить оборот. Предложите бармену систему процентов от каждой проданной чашки дорогого кофе. Это всегда выгодно. Получая больше денег от проданных горячих напитков он меньше сворует при продаже пива и крепкого алкоголя.
17. Тщательно продумайте стратегию продаж барной продукции. Выведите вечерние акции по дням недели. Экономика разливного пива позволяет внедрять простые и эффективные программы, типа «четвертая кружка бесплатно». При этом тщательно просчитывайте экономику мероприятий.
18. Сделайте заготовки в сезон. Стоимость одного небольшого морозильного ларя (около 12000 рублей) и заморозка ягод, грибов, некоторых фруктов в сезон позволит вам существенно сэкономить зимой. А 40 банок клюквенного варенья обеспечат ваше предприятие свежим морсом на всю зиму.
19. Контролируйте своё предприятие на каждом шаге его работы с калькулятором в руках. Не оставляйте сотрудникам право на ошибку - они ее обязательно совершат. Пытайтесь мыслить нестандартно. Экономьте разумно. Не доверяйте никому из сотрудников. Перепроверяйте лично любую информацию.

Путём реализации этих 20 нехитрых мероприятий вам с большой вероятностью удастся «вытащить» предприятие из кризиса. После этого со спокойной душой приступайте заново к переосмыслению данного раздела о формализации и отладке основных бизнес-процессов на предприятии.

Как трезво оценить ситуацию в своем ресторане, кафе?

9:30 - 10:00

Знакомство со слушателями. Презентация программы семинара

10:00 – 13:00

Анализ ситуации от "А" до "Я"

Кто мы, ресторан, кафе, столовая с ресторанным интерьером? Каков наш формат в кризис глазами гостя? Почему они уходят? Почему они остаются? Как проанализировать пожелания гостей? Как провести анкетирование? Как провести полный анализ их предпочтений по:

Структуре чеков;

Времени пребывания;

Колебанию продаж по времени суток и дням недели;

Чего хочет «золотое ядро» ресторана, кафе? Что такое фуд таргетинг? Как «заточить» каждое блюдо для конкретного гостя? Алко – стимулятор – дорабатываем барную карту.

АВС – анализ продаж – как сделать в Excelза 20 минут (работает с любой программой автоматизации).

Что нам даст этот простейший АВС - анализ?

Дорогое или дешевое меню в глазах гостей. Зарабатываем ли мы на хитах продаж? Являются ли они хитами, потому что они дешевы? Какие позиции приводят к списаниям продуктов? Какие позиции ухудшают качество блюд? Какие группы продуктов пользуются наибольшим спросом? Какие не пользуются, почему? Какие блюда конкурируют друг с другом и лишают нас дополнительной прибыли? Соответствует ли меню исходной концепции заведения. Кто мы? – Ресторан «аля карт», ресторан выходного дня, ресторан «бизнес-ланчей» и т.д. Что с этим делать? Выгодны или не выгодны банкеты (от 10 человек)? Нужно ли развивать это направление? Что пьют в нашем заведении? Почему пьют именно эти напитки? Сбалансированы или нет наценки на блюда? Нет ли упущенной выгоды? Соответствуют ли наценки по группам блюд (салаты, закуски, супы и т.д.) стандартам по отрасли? (мы располагаем отчетностью более 1000 ресторанов). С удорожанием цен на продукты, реагируем ли мы ценами меню? (Не получается ли так, что цена не растет, растет себестоимость и мы с каждым днем зарабатываем меньше и меньше?) Какие позиции нужно вывести из меню и по каким причинам? Какие позиции нужно ввести в меню? Какова идеальная картина продаж? Ответ: Рейтинг блюд по количеству, наценке и объему продаж равен друг другу. Анализ продаваемости блюд внутри товарных групп – «кондитерка», «горячие напитки», «алкогольные коктейли», «крепкие напитки» и т.д. Степень популярности блюд по типам – закуски, салаты, первые блюда и т.д.

Позволяет выявлять блюда, которые должны быть простимулированы к продаже через систем апселлинга официантами.

Что даст анализ потока чеков?

· Ранжирование гостей по различным признакам: сумма чека на гостя, длительность посещения заведения, частота посещения (в случае наличия дисконтного или бонусного клуба). Что гость ел и пил и в каком сочетании. Количество съеденных блюд и выпитых напитков.

· Ранжирование чеков. Диапазон чеков по группам (свидетельствует о платежеспособности аудитории, резерве увеличения наценки и цены). Обороты стола в привязке к времени суток, будним дням, выходным, праздникам (свидетельствует о популярности зон, столов, о общем уровне загрузки заведения и предлагает корректирующие действия). Показатель ЧЧЧ-«чек-человек-час» свидетельствует о качестве работы официантов и администраторов, показывает различие в группах аудитории.

· Выявление золотого ядра аудитории, которое приносит 50% и 30% выручки заведения. Дает понимание того, какой продукт в меню и услугах должен быть основным.

· Дает эффективность работы специальных предложений, акций, маркетинговых мероприятий, отслеживает эффективность вложений в рекламу и продвижение.

· Количество гостей в чеках. Показывает ранги одиночных, парных, трио-посещений, количество чеков на компании гостей.

· Определение выручки по столам и эффективности работы зон, выручка на кв. метр зала. Дает возможность трансформировать зоны и модернизировать зоны, регулировать набор столов (двойки, тройки, четверки и т.д.)

· Анализировать чеки с сточки зрения структуры купленных блюд. Дает понимание «хитовых» двоек и троек блюд. Дает информацию для правильного составления акций и специальных предложений.

· Позволяет разрабатывать стратегию увеличения среднего чека

· Позволяет сформировать план продаж по блюдам, план производства для кухни и план закупок с 90% вероятностью совпадения

Выбор блюда по группе. Анализ сырьевой матрицы и выявление пересечений по сырью. Анализ технологичности блюда. Плановый маржинальный коэффициент. Доступность продуктов. Запас маржинальности. Технологичность блюда и заготовок для него. Срок хранения заготовок. Время отдачи. Калорийность. Моделирование базы+гарнировки+соуса+подгарнировкив % и по выходам. Тарелка и шоу-подача. Расчет полной себестоимости блюда (10 составляющих). Конкуренция с другими блюдами. Уникальность. Название. Слепая дегустация. Дегустация с гостями. Ввод в спец. предложение. Корректировки. Ввод в основное меню. Анализ после 45 дней продаж. Физиология вкуса. Температура подачи. Сочетаемость ингредиентов. Комбинаторика. Вариантивность. Блюдо – конструктор. Управление выходами. Возможности дисконтирования блюда. 10 «слепых» отчетов по продажам блюд, свидетельствующих о:

• адекватности цены;
• «попадании» в ту или иную аудиторию;
• качестве блюда;
• адекватности выхода блюда;
• уникальности предложения (конкуренция);
• копромоушене с другими блюдами;
• конверсии заказов блюда.

Блюда – «торпеды». Анализ цели. Анализ вкусовых, ценовых, маркетинговых ожиданий цели. Инжиниринг блюда согласно ожиданиям фокус-группы. «Модные блюда», «большие блюда», «уникальные блюда», «аутентичные блюда», «самые дешевые» и др. Примеры таргетирования блюд на примере ресторанов Ginza Project.

Продукты и сырье

Собственные заготовки: баланс ценности и цены. Сезонные заготовки. Крупные закупки для замораживания (мясо, рыба). Закупки в гипермаркетах, у фермеров, на заводах-производителях. Оценка целесообразности замораживания денег и расширения площадей хранения. Контрактное производство в России, СНГ и за рубежом. Список полуфабрикатов для аутсорсинга на мясокомбинатах, хлебзаводах и пекарнях, птицефабриках, мелких цеховиков. Закупки за наличные и оплата день в день – новые приоритеты в закупках. Реструкторизация долгов поставщикам и минимизация перетаривания. Новые способы хранения и маркировки сырья. Переход на полуфабрикаты трех степеней готовности.

13:00 - 14:00

Обеденный перерыв

14:00 - 17:00

Полуфабрикаты и заготовки

Новое меню=меню на заготовках. Вакуумирование, шоковая заморозка, низкотемпературное приготовление, условная пастеризация – технологии для столовых и мишленовский ресторанов. Таблица инновационных методов заготовок полуфабрикатов

Инвестиции в 350 000 рублей – сокращение персонала на 30%, увеличение скорости отдачи в 5 раз, снижение фудкост на 40%, затрат на электроэнергию на 40%, увеличение прибыли на 30%. Подробное описание технологий:

• Вакуумирования
• Вакуумного массирования мяса
• Пастеризации и условной пастеризации
• Шоковой заморозки
• Охлаждения продуктов в ледяной бане
• Медленного томления 18 часов при низких температурах
• Sous-Vide
• Дефростация в воде в мешках
• Приготовление блюд 50% степени готовности, 80% степени готовности

Рассмотрение видео – роликов Центра Технологий Общественного Питания с демонстрацией технологий приготовления блюд.

Технологии:

• вакуум-варка,
• сювид-интенсивное охлаждение,
• сювид – пастеризация,
• сювид – заморозка,
• вакуум-заморозка,
• жарка – заморозка,
• вакуум-пастеризация,
• другие

Предоставление аудитории ТТК, фото и детального описания процесса приготовления заготовок с увеличенным сроком годности на более чем 200 блюд (ссылка на скачивание архива)

17:00 – 18:00

18:00 - 19:00
Бесплатные консультации лектора

День 2

Новое меню – в примерах и рецептурах

«Методология создания нового меню предприятия» Новое меню – это не снижение себестоимости старых блюд. Это создание принципиально новых блюд. Второй день семинара (первая половина дня) посвящен подробному разбору приготовления блюд с низкой себестоимостью и уникальными вкусовыми качествами за счет применения новых технологий. Ассортимент выпускаемых блюд и полуфабрикатов Методология составления ассортиментной матрицы. Региональные особенности ассортимента. Коэффициенты наценок по группам и подгруппам. «Хиты», «дойные коровы», «быки продаж». ABCD – анализ по выручке, по марже, по количеству. Ротация позиций ассортимента. Сезонность. Блюда – «утилизаторы». Методология работы с остатками.

13:00 – 14:00
Обеденный перерыв

14:00 – 17:00

Новые блюда вашего антикризисного меню (описание технологии и рецептуры)

Инновационные технологии выпуска: Выпечка: слойка, сдоба, бриоши, дрожжевое, бездрожжевое, национальная выпечка. Пироги: сытные и сладкие.
Высокосортное печенье. Кукиз, мафины, макаронс, французская слойка.
Хлеба, высокосортная продукция.
Работа на заморозке и собственная пекарня: что выгоднее? Мелкоштучка против формовых хлебов. Мясные полуфабрикаты: котлеты 30 видов, колбасы и купаты, кусковые п/ф, панировочная группа, шашлыки; Деликатеска собственного производства: низкотемпературные шкафы, томление, копчение, сювид. Мясо-Рыба Замороженные полуфабрикаты: пельмени, вареники, хинкали, манты, овощные и комбинированные котлеты, блины и т.д.
Готовые блюда: запайка, витрина. Европейский салаты. Корейская группа. Собственная консервация.Супы. Соусы. Рубка. Гарниры. Закуски. Азбука ценообразования от «А» до «Я». Примеры маржинальных коэффициентов по всем группам Шаверма, шаурма, донер, гирос Типы и виды шавермы. Курица, индейка, баранина, говядина. Шаверма с фаршем. Принципы создания заготовки. Разделка. Маринование. Специи – какие и откуда? Комбинация слоев. Шоковая заморозка заготовок. Хранение. Регенерация. Автоматические резаки. Где купить «правильный» грильнедорого.

• Блюда из шавермы: пита, армянский лаваш, турецкий лаваш, гамбургерная булка, чиаббата, тортилья, шипящие сковородки для пивняков, фахитас, тосты, готовые вторые блюда с гарнирами, тяханы, шаверма в тарелке и другие. Как сделать правильные соусы без белка и желтка. Картонная упаковка, оберточные листы с фольгой Сэндвичи и рэпы Холодные сэндвичи. Тосты. Треугольники. Сэндвичи в круассане, Сэндвичи – рэпы, Бейгл, Брецель с начинкой, багеты, хлебцы, булочки для гамбургера и другие формы.
• рубка: котлеты, отбивные, кебабы, кебабчи, кюфта, датские фркадельки, фарши смешанные, рубка в панировке: технологии и рецептуры
• кусковые: от гастрономических до дешевых: курица, индейка, кролик, буженина, ростбифы
• хлеб и кляры: fish&chips, шницели, наггетсы, панировки со специями;
• мясная гастрономия: как выбрать обсыпки, где купить специи, как готовить в Sous-Vide и Alta Shaam (низкотемпературное приготовление)
• консервация: какую выбрать для «выживания» в вакууме, защитной атмосфере, герметике, термоусадке, флоу-паке, бумаге и картоне.
• овощи и листовые: с чем работать и как сочетать
• соусы: как сделать из одного сэндвича – пять. Базы: масло, майонез, молочные, ореховые пасты, дипы, сальсы, сыры, и т.д. Для чего нужен Thermomix или PacoJet.

Как правильно упаковать сэндвич. 100 вариантов упаковки, включая самые модные в США и Европе. Увеличение сроковх хранения без консервантов. Транспортировка. Регенарация и выпекание булки. Печка Marrychef – «секретное оружие Subway». Куриные снеки Стрипсы, курная стружка, куриные наггетсы, куриные шницели, курные котлеты для бургеров, куриные террины. Кусковые. Панировочные смеси типа Henny Penny. Жарка во фртюрах под давлением. Жарка в Merry Chef. Выпечка Слойка дрожжевая и бездрожжевая. Маргариновая и на масле. Дрожжевые изделия в заморозке- работа на улучшителях. Сдобно-бездрожжевое тесто и его уникальные возможности. С какими начинками работать. Какие ингредиенты переживают заморозку. Вакуумирование и замораживание теста. Формование. Автоматические и полуавтоматические машины для защипывания. Пельмени, вареники, манты, хинкали, самса, гедза, димсамы и другие этнические блюда. Особенности производства, сырья, рецептуры. Пицца – последние тренды «Правильная пицца» на тонком и толстом тесте. Транспортировка теста – заморозка, вакуум. Дефростация, расстойка, хранение в расстоечных шкафах. Работа с сырными куполами – распределителями.

Автоматизация процесса производства пиццы – от замеса до тестоделения – округления и конвейерного выпекания. Технология Domino’s Pizza и почему она единственно верная. Заморозка пиццы 80% степени готовности и 100% степени готовности и почему этого делать не стоит Еда в коробочках Тяханы, пловы, китайская лапша, вок-блюда, пасты в коробочках, равиоли и пельмени в коробочках, фрикадельки, каши в коробочках, картофель в коробочках, комбинированные снеки. Принципы приготовления и фасовки. Рецептуры и специи. Методы фасовки и упаковки. Креативные мировые примеры. Правильное ценообразование. Регенерации в микроволновых печах и в конвекции. Технология работы с соусами. Примеры соусов и рецепты. Готовые обеды Готовые обеды по технологии Cook&Chill, Cook&Freeze, Cook&MAP, Cook&Serve. Различия оборудовании и подходах. Сметы расходов. Сроки хранения. Продажа в собственных точках и в сторонник POS. Риски и проблемы Готовые супы Супные моно-концепции. Пастеризация и заморозка. Регенерация и упаковка Салаты Заправочные, слоеные, корейские, восточные, кавказские, острые. Особенность приготовления.
Всего будет рассмотрено детальное приготовление и рецептуры более 150 изделий и блюд, включая фото подачи

17:00 – 18:00

Бонус – лекция «ХАССП – методология обеспечения пищевой безопасности»

Как перейти на ХАССП в ресторане, столовой, кафе? Что такое ХАССП и для чего нужна система пищевой безопасности. 1) Введение Политика в области качества и безопасности Документирование целей, задач и методов их реализации Знание политики персоналом предприятия. Приказ о создании группы ХАССП. Документирование состава, обязанностей и организации работ. Соблюдение приказа. Информация о продукции. Информация о работе кухни. Схемы – от территории до цехов. Наличие, достаточность и полнота технологических инструкций, маршрутных карт, технологических регламентов, ТТК, карт технологического процесса, программ производственного контроля, сменно-суточных заданий. Блок-схемы производственных процессов, которые могут оказывать влияние на безопасность продукции, с идентификацией всех технологических операций.

Виды опасностей. Анализ рисков и выбор учитываемых опасных факторов. Документирование оценок вероятности появления каждого опасного фактора. Планово-предупреждающие действия (ППД). Соблюдение требований документированных процедур. Критические контрольные точки (ККТ). Выбор ККТ. Рабочие листы ХАССП. Соблюдение документированных процедур в производстве. Внутренние проверки. Ведение документации системы ХАССП.

18:00 - 19:00
Ответы на вопросы аудитории

Как говорится: путь к сердцу мужчины лежит через его желудок . И для того что бы желудок был сыт его нужно кормить и желательно вкусной и полезной пищей, хотя второе сомнительно.

Мы с вами поговорим про рестораны, про управление ресторанами в кризис и определим вопросы, которые необходимо проработать собственникам и управляющим ресторанов для разработки плана антикризисных мер в работе ресторана.

Кстати, самое простое, выгодно продаться конкурентам или кому-либо еще, пусть они сами му… с этим бизнесом, а самому уехать в теплые страны изучать историю и валяться на пляже.

И это довольно неплохой вариант, так какой смысл биться об стену, когда можно найти нечто новое.

Но для того, чтобы это сработало нужно создать: эффект, иллюзию, антураж — вы конечно поняли чего, — успеха!

Те кто хорошо изучал историю помнят про «потемкинские деревни», а князь был далеко не идиот и преследовал вполне конкретные и измеримые цели: так что немного приукрасить никогда не помешает.

Следовательно выгодно и правильно продаться и никакой головной боли.

Но что делать, если продавать не хочется или не представляется возможным или вы радеете за дело всей своей жизни или на самом деле вы скромный управляющий рестораном и как-то не особо хочется остаться без работы и это именно так, давайте будем честны перед собой:

результат кризиса для многих будет прост — собственник без прибыли и в долгах, а управляющий без работы.

Вот несколько направлений антикризисных мер со своими плюсами и минусами, которые рестораторы могут рассмотреть с практической точки зрения, а не рестораторы задуматься о еде и смысле жизни:

1. Оптимизация все и сразу. С одной стороны правильная идея, а с другой стороны абсолютно глупая и проигрышная затея.
   

   Когда корабль тонет нет смысла шить паруса, нужно латать пробоины.

   
   В кризис ваш бизнес — это корабль, который тонет и ваша задача его спасти.

   Возможно в случае с кораблем все просто, проблема (вода) заполняет трюм и никто не строит иллюзий по поводу чистоты палубы; но и в бизнесе должно быть также.

   В кризис ваш бизнес — это корабль, который тонет и ваша задача его спасти.

   Время оптимизации всего и вся уже прошло, поздно; пора взяться за дело и прямолинейно ответить себе на вопрос: что конкретно влияет на конкурентоспособность ресторана в кризис , понять ваши истинные цели, а уже потом наметить план антикризисных мер.

2. Работа с персоналом. Здесь все индивидуально и требует довольно тщательного анализа — с одной стороны можно разогнать всех и вся, с другой стороны квалифицированный сотрудник в любой отрасли остается квалифицированным сотрудником.
   

   Да, можно уволить хорошего повара, бармена или даже официантку, но не потянется ли за этим снижение качества обслуживания? И здесь снова возникает довольно интересный вопрос: в чем конкурентоспособность вашего ресторана на рынке?

   Или более конкретно: чем будет обеспечено конкурентное преимущество ресторана в кризис?

   Качеством обслуживания? Количеством блюд в меню? Качеством блюд?

   Или просто большим потоком людей, который идет к вам потому что больше некуда? Конечно возможно снизить количество рабочих часов у персонала ресторана, но картину в целом это не изменит, возможно даже ухудшит, так у людей возникает фактор неопределенности. Поэтому если сейчас вы стоите перед вопросом: увольнять, подождать с увольнением, а возможности оставить персонал без изменения нет, то следует увольнять, так как увольняя вы даете возможность людям найти работу сейчас, а не тогда когда ситуация возможно ухудшится во всей отрасли или на рынке.

3. Переход на отечественные продукты. Опять же все всегда требует счета и анализа: с одной стороны раньше отечественные продукты были немного дешевле, но за счет незначительной разницей с импортными, многие рестораны делали выбор в сторону импортных.
   

   Например, мой один знакомый ресторатор покупал только молочную продукцию valio, сейчас он немного в затруднительном положении.

   Более того, отечественные продукты тоже стали дорожать и переход на отечественные продукты, как вынужденная мера конечно произойдет, но вопрос с качеством?! Какое качество российской продукции? И как это качество изменится в ближайшее время? Поэтому многие рестораторы не спешат менять своих поставщиков, а думают в направлении оптимизации иных издержек, вопрос каких?

4. Расходы на рекламу. Что нужно делать с рекламой ресторанам в кризис? — разумеется напрашивается слово сокращение, но давайте его заменим на оптимизацию, так будет правильнее.
   

   И что самое важное — совершенно по другому выстраивать коммуникации с рекламными агентствами, ведь у них тоже кризис и они также не хотят терять своих клиентов. И разумеется фокус на праздники и развитие взаимодействия со СМИ, возможно частными журналистами или блогерами, которые могут вам фактически заменить дорогие рекламные агентства за столик вечером. Подумайте об этом!

Кризис рестораторам ставит очень простую задачу: научиться привлекать клиентов любыми силами и способами, при этом желательно чтобы способы были максимально дешевыми и масштабируемые.

Конечно можно сказать, что средний чек уменьшается; количество посетителей тоже уменьшается, но это все простые факты, а нас интересует вопрос: как быть и что делать? — а знают ответ на данный вопрос только вы и ваши сотрудники.

Да, именно в голове вашего персонала находится много идей, да при правильном подходе: проведении мозговых штурмов, раскачивании ситуаций из стороны в сторону, анализу по определенным методикам можно найти действительно уникальные решения, которые приведут к вам новых клиентов, повысят конкурентоспособность ресторана в кризис, но это отдельный конкретный вопрос, который можно детально разобрать на корпоративном семинаре антикризисное управление для ресторанов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Предмет: «Антикризисное управление»

Тема: «Стратегия и тактика антикризисного управления бара»

Выполнила:

Студентка 4 курса, д/о

Ларина Виорика

ст. преподаватель,

к.э.н. Макарова Г.Ю.

Филиал РГСУ в г. Павловский Посад 2013

С одержание

Введение

1. Стратегия и тактика антикризисного управления в современном предприятии

1.1 Антикризисное управление: понятие и виды

1.2 Антикризисная стратегия, антикризисная тактика

1.3 Рынок предприятий общественного питания

2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования (кафе-бар «Рассвет»)

2.1 Краткая характеристика деятельности бара

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности бара

3.1 Основные проблемы функционирования кафе-бара

3.2 Разработка предложений по улучшению деятельности бара и расчет их эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Успех стратегии антикризисного управления зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Поэтому, в условиях рыночной экономики проблемы антикризисного управления весьма актуальны .

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам Армстронг М. Антикризисное управление. Изд-во «ИНФРА-М» - М., 2007 .

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Таким образом, перед современным антикризисным менеджером, стоит главная задача - предотвратить банкротство бизнеса. Самый популярный метод - сокращение затрат любой ценой, что можно сделать в достаточно короткие сроки. Необходимо подходить к преодолению кризиса в компании системно. Существует четыре главные задачи, которые необходимо решить антикризисному менеджеру:

· взять под контроль и преодолеть существующий кризис;

· заручиться поддержкой коллектива и существующих топ менеджеров;

· решить главные проблемы бизнеса (стратегическое направление, организационные изменения, существенной улучшение бизнес процессов);

· обеспечить финансирование будущего развития бизнеса (финансовая реструктуризация).

Целью данного курсового проекта является разработка основных направлений стратегии и тактики антикризисного управления бара.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующий комплекс задач :

1. Изучить стратегию и тактику антикризисного управления в современном предприятии;

2. Дать краткую организационно-экономическую характеристику деятельности бара;

3. Провести анализ финансово-экономических показателей деятельности бара;

4. Выявить основные проблемы функционирования кафе-бара;

5. Разработать предложения по улучшению деятельности кафе-бара.

Предметом исследования является стратегия и тактика антикризисного управления на предприятии общественного питания.

Объектом изучения данного курсового проекта является деятельность предприятия общественного питания - кафе-бара «Рассвет».

При написании курсового проекта использованы книги и монографии российских и зарубежных авторов, а также материалы периодической печати.

1. Стратегия и тактика антикризисного управления в современном предприятии

1.1 Антикризисное управление : понятие и виды

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Антикризисный менеджмент - это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде Армстронг М. Антикризисное управление. Изд-во «ИНФРА-М» - М., 2007 .

Под кризисом понимают резкое углубление противоречий в социально-экономической системе, которое угрожает ее жизнеспособности в целом.

Причины кризиса можно условно разделить на внутренние и внешние. Первые связаны с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством управления, недостатками в организации производства, внутренними конфликтами, инвестиционной и инновационной политикой, вторые -- с направленностью и стратегией макроэкономического развития, политической ситуацией в стране, конкуренцией.

Кроме того, причины кризиса можно представить как субъективные, которые отражают волюнтаризм и просчеты в управлении; объективные, связанные с циклической необходимостью реструктуризации и модернизации; а также естественные, в частности, климатические.

Кризисы не обязательно являются разрушительными. Если понимать кризис именно так, то следует признать, что опасность кризиса имеется постоянно, и задача грамотного управления состоит в том, что бы во время его предсказать и тем самым свести к минимуму его последствия.

Таким образом, для правильной оценки возможного кризиса огромную роль играют не только анализ его причин, но и прогнозы относительно его возможных последствий (закрытие организации, оздоровление или появление нового кризиса).

Следует иметь в виду, что преодоление кризиса не всегда означает переход организации к качественно новому витку ее развития. Такая возможность зависит от следующих факторов: его причины и возможность управления процессами кризисного развития.

Кризисы могут развиваться и по типу цепной реакции. Например, невозможно устранить переход в ситуацию нового кризиса, еще более серьезного и длительного. Существует вероятность приостановки кризисных ситуаций на продолжительный срок, что объясняется некоторыми политическими причинами.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные - только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. антикризисный управление бар

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис - это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД, 2009. .

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые - общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.

Выделяют два этапа диагностики кризиса Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. :

Установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

Выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т. д.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

1.2 Антикризисная стратегия, антикризисная тактика

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. (http://www.aup.ru/books/m89/) :

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем) Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002. :

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

5. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнес-планирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. (http://www.aup.ru/books/m89/) :

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Рис. 1.1 Тактика антикризисного управления

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-методОбщий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009 . .

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

Дпл = (ОПпл: ОПср) * Дср - Апол + Апол.ср,

где Дпл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Дср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОПпл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОПср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Апол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

Апол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

· отсрочки и рассрочки платежей;

· зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

· переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

· перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

· погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

· списание задолженности;

· погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ «Банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен http://www.consultant.ru/document/ .

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия - глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

1.3 Р ын о к предприятий общественного питания

На сегодняшний день оказанием услуг общественного питания, как одним из видов предпринимательской деятельности, занимается громадное количество организаций и индивидуальных предпринимателей. При этом предприятия общественного питания, предназначенные для удовлетворения потребности в питании и проведении досуга, различаются между собой по типам, по размерам, а также по видам оказываемых услуг.

Тип предприятия общественного питания - это вид предприятия с характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенклатуры, предоставляемых потребителям услуг Кондратьев К.П. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. Учебное пособие. - Улан-Уде: Изд-во ВСГТУ, 2007. .

В соответствии с ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий», утвержденному Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 года № 198 (далее ГОСТ Р. 50762-95) установлена следующая классификация типов предприятий общественного питания:

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха;

Бар - предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары;

Кафе - предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки;

Столовая - общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню;

Закусочная - предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья и предназначенное для быстрого обслуживания потребителей промежуточным питанием.

Кроме того, в ГОСТ Р. 50647-94 дополнительно выделены следующие объекты сферы общественного питания:

Диетическая столовая - столовая, специализирующаяся в приготовлении и реализации блюд диетического питания;

Столовая - раздаточная - столовая, реализующая готовую продукцию, получаемую от других организаций общественного питания;

Буфет - структурное подразделение организации, предназначенное для реализации мучных кондитерских и булочных изделий, покупных товаров и ограниченного ассортимента блюд несложного приготовления.

То есть, как видно из приведенного списка, классификация предприятий общественного питания зависит от таких факторов, как:

Ассортимент реализуемой продукции и сложность ее приготовления;

Техническая оснащенность предприятия общественного питания;

Квалификация персонала;

Качество и методы обслуживания;

Виды предоставляемых услуг.

Нужно отметить, что такие виды предприятий общепита как рестораны и бары подразделяются еще и на классы. Класс предприятия общественного питания - совокупность отличительных признаков предприятия определенного типа, характеризующая качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания Кононыхин С.В. Организация гостиничного и ресторанного хозяйства. Учебное пособие. Д.: ДИТБ, 2008. с.115-116 .

При определении класса предприятия учитывают следующие факторы:

Уровень обслуживания;

Изысканность интерьера;

Номенклатура предоставляемых услуг.

Ресторан «класса люкс» - изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан «высшего класса» - оригинальность интерьера, комфортность, выбор услуг, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан «первого класса» - гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков сложного приготовления.

Бар «класса люкс» - изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, заказных и фирменных напитков и коктейлей.

Бар «высшего класса» - оригинальность интерьера, комфортность, выбор услуг, широкий выбор заказных и фирменных напитков и коктейлей.

Бар «первого класса» - гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный набор напитков и коктейлей несложного приготовления, в том числе заказных и фирменных.

К каждому типу предприятий общественного питания предъявляется ряд основных требований.

Подтверждение соответствия предприятия общественного питания выбранному типу и классу производится органами по сертификации, аккредитованными Комитетом Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации в установленном порядке.

Классность присваивается только ресторанам и барам, остальные типы предприятий общественного питания на классы не подразделяются. Однако помимо типов и классности предприятия общественного питания могут различаться по таким признакам, как ассортимент реализуемой продукции, место нахождения и контингент посетителей. Так, например, кафе по ассортименту реализуемой продукции подразделяются на кафе-мороженое, кафе-кондитерская, а по контингенту потребителей могут быть представлены как кафе для молодежи или детское кафе Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: КноРус, 2007. с.204 .

Бары по ассортименту реализуемой продукции могут быть следующих видов: молочный, кофейный, пивной, коктейль-бар и так далее.

Определенные различия имеют и столовые. По ассортименту они могут быть представлены общего типа или диетическими, по месту расположения - общедоступными или закрытого типа, например, столовая на территории завода, предназначенная для организации питания только своих сотрудников.

Кроме того, столовые можно условно разделить на столовые, изготавливающие и реализующие продукцию собственного изготовления и раздаточные столовые, реализующие готовую продукцию, получаемую от других предприятий общественного питания.

Услуги, предоставляемые потребителям организациями общественного питания, можно подразделить на:

Услуги питания;

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

Услуги по организации потребления и обслуживания;

Услуги по реализации продукции;

Услуги по организации досуга;

Информационно-консультационные услуги;

Прочие услуги.

Так под услугами питания следует понимать услуги по изготовлению продукции общественного питания и созданию условий для ее реализации в соответствии с типом и классом организации общественного питания Профессиональные стандарты индустрии питания. Том 1 // Ресторанные ведомости, 2009. . Исходя из этого, услуги питания подразделяются на:

Услуги питания ресторанов;

Услуги питания баров;

Услуги питания кафе;

Услуги питания столовых;

Услуги питания закусочных.

К услугам по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий относятся такие виды услуг как:

Изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей;

Изготовление продукции из сырья заказчика в организации общественного питания;

Изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий на дому.

Услуги по организации потребления и обслуживания представлены достаточно широким спектром услуг, которые включают в себя следующие виды:

Организация и обслуживание торжеств и ритуальных мероприятий;

Организация и обслуживание культурно-массовых мероприятий;

Доставка продукции и обслуживание потребителей на рабочих местах и на дому;

Услуги официанта на дому;

Доставка кулинарной продукции и кондитерских изделий в номера гостиниц;

Организация комплексного питания и прочие.

К услугам по реализации продукции в общественном питании относятся:

Реализация продукции и изделий кухни через магазины - кулинарии и буфеты;

Отпуск обедов на дом.

Услуги по организации досуга включают в себя:

Организацию музыкального обслуживания;

Проведение концертов и других подобных мероприятий;

Предоставление газет, журналов, настольных игр, игровых автоматов, бильярда.

Предприятия общественного питания могут предоставлять потребителям консультации специалистов по изготовлению, оформлению блюд, а также обучать правилам сервировки. Такие услуги относятся к информационно-консультационным услугам.

Кроме того, для привлечения клиентов нередко предприятия общественного питания оказывают такие виды услуг, как парковка автотранспорта, вызов такси по желанию клиента, мелкий ремонт и чистка одежды, услуги по хранению и так далее.

Количество видов услуг, которые могут быть предоставлены предприятием общественного питания, достаточно велико и их номенклатура может быть расширена в зависимости от типа и класса последнего.

Различные виды предприятий общественного питания позволяют предоставлять услуги по организации питания в весьма широком диапазоне обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенклатуры, предоставляемых потребителям услуг.

2. Организационно - экономическая характеристика объекта исследования (кафе-бар «Рассвет »)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности бара

Первый кафе-бар «Рассвет» открылся в Москве в 2003 году, но уже успел заслужить любовь многих москвичей. На сегодняшний день сеть включает 9 кафе-баров, в каждом из которых качество обслуживания поддерживается на самом высоком уровне. Во всех заведениях «Рассвет» наблюдается главный принцип: еда должна быть вкусной, здоровой и, в то же время,- простой. Гостям предлагается прекрасное меню, которое состоит из любимых всеми кулинарных «хитов» и оригинальных новинок. Среди них вкуснейшие салаты, пиццы и сандвичи с разнообразными начинками, супы, горячие блюда, десерты, а также напитки на любой вкус. Также имеется служба доставки и полюбившееся блюда можно заказать в офис, домой или на любой адрес в пределах третьего транспортного кольца. Заказы принимаются с 10 до 22 на сумму от 600 рублей.

Средний чек 1000-1500 рублей. Уровень данного заведения рассчитан на посетителей со средним уровнем дохода.

Кафе-бары «Рассвет» отличаются интересной, вкусной, легкой здоровой, но в то же время простой едой. Именно это и привлекает гостей.

В ресторане применяются следующие формы обслуживания: повседневное обслуживание, банкетное обслуживание, а также специальные формы обслуживания.

Среди специальных форм обслуживания и видов услуг, кроме проведения банкетов можно назвать проведение «континентальных» завтраков, бранчей, празднование Рождества, 8 Марта, организация детских праздников и прочих банкетных мероприятий.

Бизнес-ланчей в кафе-баре нет, но в обеденное время выставляется шведский стол с готовыми некоторыми салатами, сандвичами и брускеттами. Если гость располагает небольшим количество времени на обед, он может приобрести блюда со шведского стола. Допустим, взять салат со шведского стола, суп, а горячее приготовят в течение 25 минут. Если совсем нет времени, гости также могут взять собой готовый сэндвич или салат, и кофе со скидкой 10%.

По будням с 8:00 до 11:00, а по выходным с 9:00 до 13:00 проводятся «континентальные» завтраки. Выставляется шведский стол, на котором находятся творог, йогурт, мюсли, микс из орехов, изюм, курага, фруктовый салат, джем, соуса, а также свежая выпечка. Официант приносит отдельно горячую кашу, варенные яйца, чай или кофе на выбор. Стоит он 430 рублей. Гости набирают еду сами и могут подходить неограниченное количество раз. Помимо этого, можно заказать отдельно омлеты с разнообразными начинками, сырники, пышные блинчики и т.д.

Также по выходным проводится бранч. Он проходит с 10:00 до 15:00. Есть взрослый и детский со стоимостью 750 и 400 рублей соответственно. Бранч это можно сказать завтрак, переходящий в обед. Выставляется шведсдский стол и на нем находится все то, что входит в «континентальный» завтрак. Однако его дополняет мясное и сырное ассорти, несколько видов листьев салата, помидоры «черри» и огурцы, заправка для салата, омлет, запеченный картофель с розмарином, куриные колбаски, сырники блинчики, свежая выпечка, а также соки, чай или кофе. Гости подходят и набирают все сами неограниченное количество раз.

Кафе-бар «Рассвет» является заведением для некурящих, чем очень подходит для семейных пар с детьми. Имеется небольшое детское меню, где можно выбрать вкусную и полезную еду для маленьких посетителей. В выходные дни выставляется детский уголок, где все детки с удовольствием играют вместе, и в то время родители могут спокойно пообщаться со своими друзьями.

Схема организационной структуры кафе-бара «Рассвет» представлена на рис. 2.1

Рис. 2.1 Организационная структура кафе-бара «Рассвет»

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной. В основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура рассматривается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников одной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления http://www.miraj.ru/ .

В основе структуры управления лежит принцип разделения труда. Этот принцип является условием создания и функционирования предприятия, так как благодаря разделению труда происходит процесс выделения и сосуществования различных видов трудовой деятельности организации.

В данной организации использование принципа разделения труда дает возможность для специализации трудовой деятельности, разумного использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. В кафе используется горизонтальное разделение труда.

Эта структура разделения труда является трудоспособной, так как есть четкая координация всех уровней управления предприятием, и каждый работник действует в рамках соответствующих должностных прав и обязанностей.

Генеральный директор. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах. Осуществляет организацию, планирование и координирование деятельности ресторана. Обеспечивает достойный уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологий, прогрессивных форм обслуживания и организации труда. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, проводит оценку качества обслуживания клиентов.

Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Ведет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Главный бухгалтер . Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. Контроль за рациональным, а главное экономичном использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствие с законодательством.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, предотвращение потерь и непроизводственных затрат. Формирование учетной политики с разработкой действий по ее реализации.

Менеджер. Производит контроль за рациональным оформлением зала, витрин, барных стоек и т.д. Осуществляет проверку счетов и производит расчет с посетителями. Принимает меры к предотвращению и устранению конфликтных ситуаций. Рассматривает претензии, имеющие отношение к неудовлетворительному обслуживанию посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания торжеств, банкетов, свадеб.

Хостес. Обеспечивает оперативное и культурное обслуживание посетителей ресторана, создает для них комфортные условия. Встречает и принимает гостей. Сопровождает гостей к столику, подает меню. Располагает вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости. Ведет контроль над текущей ситуацией по заполнению посадочных мест. Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии напитков и блюд. Ведет контроль над рациональным оформлением зала, витрин, барных стоек, и т.д. Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

Официант. Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами. Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами.

Бармен. Обслуживает клиентов за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими и другими изделиями. Оформляет барную стойку и витрины, содержит их в чистоте. Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке продукции, учитываемой в суммовом выражении.

Заведующий хозяйством. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащие состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений организации, а также контроль над исправностью оборудования. Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов.

Шеф-повар. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения организации общественного питания. Координирует деятельность трудового коллектива на обеспечение бесперебойного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Повар. Ведет подготовку рабочего места к началу рабочего дня. Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, а также готовит обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс согласно установленным рецептам. Отпускать готовые блюда строго по чекам. Поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте.

Охранник. Осуществляет пропуск посетителей в ресторан. Решает вопросы, возникающие в случаях некорректного поведения клиентов.

Гардеробщик. Принимает и выдает верхнюю одежду посетителям. Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Мойщик посуды. Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня. Очистка тарелок и стекла от пищевых отходов. Доставка чистой посуды на раздаточные столы. Поддержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик помещений. Производит уборку помещений ресторана. Вытирает пыль, подметает полы, окна, стены, потолки в помещениях ресторана. Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их. Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

2.2 Анализ финансово- экономических показателей деятельности бара

Функционирование предприятия определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль - конечный результат деятельности предприятия, характеризующий эффективность его работы. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов.

Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные финансовые показатели (см. табл.1).

Таблица 1. Основные финансовые показатели кафе-бара «Рассвет»

Из табл. 1 видно, что деятельность кафе-бара протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошло уменьшение чистой прибыли за счет роста себестоимости продукции, в связи с удорожанием импортных продуктов и ростом расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, незначительно возросли расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному увеличению расходов на маркетинг.

В будущем, кафе-бар планирует расширить сеть, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Также, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд. Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2012 года приведены в табл. 2.

Таблица 2. Оценка товарооборота за 2012 г., тыс. руб.

	Реализация продукции собственного производства	покупных товаров
Сентябрь

Для анализа ликвидности баланса фирмы сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву. Анализ ликвидности приведён в таблице 3.

Таблица 3.Анализ ликвидности баланса предприятия

	На начало периода			На начало периода	На конец периода	Платежный недостаток
						На нач. Периода	На кон. Периода
1.Наиболее ликвидные активы А1			1.Наиболее срочные обязательства П1
2.Быстрореализуемые активы А2			2.Краткосрочные пассивы П2
3.Медленно-реализуемые активы А3			3.Долго и среднесрочные пассивы П3

Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.

Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности. ТЛ на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(146,5+403,2)-(777,1+136,6)= - 90,8 тысяч рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.

Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности с помощью финансовых коэффициентов.

Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 4.

Таблица 4. Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности

Показатели	Расчет показателя			значения
1. Коэффициенты ликвидности
Коэффициент текущей платежеспособности	Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность			Не менее 2
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/ Краткосрочная кредиторская задолженность			1 и более для России
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/ Краткосрочная кредиторская задолженность
2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности
Чистый оборотный капитал (тыс. руб.)	Оборотные активы - Краткосрочные обязательства			Рост показателя в динамике - положи-тельная тенденция
Коэффициент соотношения денежных сре-в и чистого оборот. кап-а	Денежные средства/ Чистый оборотный капитал
Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотн. капитала	Запасы / чистый оборотный капитал			Чем ближе показатель к 1, тем хуже
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженн.	Запасы / Краткосрочная кредиторская задолженность
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности

Финансовые перспективы оцениваются показателями ликвидности и платёжеспособности. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Значение промежуточного коэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплаты предприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217% кредиторской задолженности. Анализируя динамику этого коэффициента, следует обратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительной стороны.

Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0,19, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности.

Подобные документы

Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

курсовая работа , добавлен 10.07.2014


Роль персонала в деятельности предприятия общественного питания. Анализ финансово-экономических показателей деятельности суши бара "Эдем". Оценка состояния действующей системы управления персоналом. Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 24.02.2013


контрольная работа , добавлен 24.09.2015


Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.

курсовая работа , добавлен 18.05.2012


Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

курсовая работа , добавлен 27.09.2014


Общая характеристика ресторана-бара "Авиатор", описание предоставляемых услуг. Организационная и управленческая структура предприятия, должностные обязанности основных работников. Финансово-экономические показатели ресторана-бара, состояние рынка.

отчет по практике , добавлен 12.11.2014


Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.

контрольная работа , добавлен 18.02.2010


Сущность и понятие проекта, методы управления временем. Разработка и обоснование проекта открытия фреш-бара "Свеж"OK" в г.Серове. Определение его экономической эффективности, стоимости, сроков финансовой окупаемости и возможных рисков на данном рынке.

курсовая работа , добавлен 27.04.2011


Теоретические и методологические основы деятельности персонала на предприятии общественного питания. Изучение профессиональных стандартов, предъявляемых к обслуживающему персоналу. Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников суши-бара "Эдем".

дипломная работа , добавлен 24.02.2013


Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.